El salario emocional: qué es, a quién beneficia, cómo está en España
Hace ya bastantes meses dí mi opinión para un artículo sobre el salario emocional que se publicó en el Diari Ara. Como es normal, lo que se publica es una parte muy pequeña de lo que respondí ante las preguntas de la periodista, así que aquí encontraréis mis respuestas completas a cuestiones sobre sus beneficios, la actitud de trabajadores y empresarios, sus costes y su situación en España.
Antes que nada, aclaremos conceptos. El salario emocional incluye todo aquello que los trabajadores reciben de la empresa y que no es en dinero, también se denomina “recompensas no financieras” o “alternativas”. Por lo tanto, es un “cajón de sastre” donde podemos poner aspectos materiales e inmateriales. Entre los materiales encontraríamos, por ejemplo, el café gratuito, los viajes de incentivos, recibir muestras de productos de la empresa, etc. Algunos ejemplos de aspectos inmateriales son el reconocimiento que se recibe por parte del mando directo, las posibilidades de conciliación, hacer un trabajo que resulte interesante o que genere un beneficio para la sociedad, las oportunidades de formación, etc.
¿Quién sale más beneficiado con el salario emocional? ¿El trabajador o la empresa?
Viendo la definición, diría que es bueno para las dos partes. Por un lado, beneficia al trabajador porque todas las características que decía son las que hacen atractivo un trabajo. Por otro lado, beneficia a la empresa porque este tipo de “sueldo” no acostumbra a tener un valor elevado para la empresa y facilita la fidelización del talento. Cuando se ofrecen recompensas no financieras que el trabajador percibe positivamente, este tiene la tendencia a devolverlo a la empresa en forma de esfuerzo y compromiso, y prefieren no cambiar de empresa.
¿Le parece que los trabajadores españoles, en general, están abiertos a aceptar cobrar menos a cambio de estos beneficios emocionales?
Cobrar menos a cambio de cierto salario emocional no es una ecuación que funcione de manera exacta. No todo el mundo valora el mismo beneficio del mismo modo. Por lo tanto, la empresa tiene que estar muy segura de que ofrece beneficios que realmente son valorados por sus trabajadores. Si este es el caso, entonces quizás sí que los trabajadores estarán dispuestos a trabajar por menos retribución, pero siempre dentro de un margen razonable del que pueden encontrar al mercado. Un salario por debajo de mercado difícilmente será aceptable por nadie.
¿Realmente trabajamos más y mejor si tenemos este tipo de compensaciones en nuestro trabajo?
Cómo decía, la clave es que estas compensaciones se correspondan con lo que valoramos. Si esto se cumple, los trabajadores acostumbran a sentirse más comprometidos con la empresa que les ofrece estas cosas. Hay compensaciones emocionales como el reconocimiento por parte del jefe o jefa que casi siempre tienen un impacto positivo sobre el esfuerzo de los trabajadores. En cambio, las recompensas materiales (incluidos el dinero) son más complicadas: según algunos estudios, las recompensas materiales aumentan la motivación para hacer un buen trabajo en las actividades más sencillas (basadas en la cantidad) pero la reducen en las actividades más complejas (basadas en la calidad).
Se empezó a hablar de sueldo emocional antes de la crisis. Con los tiempos de recesión económica deja de hablarse tanto y ahora parece haber un resurgimiento. ¿Es una política a aplicar solamente en épocas de crecimiento económico?
Está claro que las recompensas materiales no monetarias (salario emocional material) tienen un coste que para las empresas en crisis puede ser prohibitivo. Pero, en contraste, salario emocional inmaterial tiene un coste relativamente bajo y depende más de la voluntad de los empresarios y directivos que de la disponibilidad de dinero. Por eso, las empresas en dificultades económicas tendrían que esforzarse en mejorar las recompensas inmateriales que ofrecen a sus trabajadores, los cuales probablemente ya lo estarán pasando bastante mal para sacar adelante una empresa en crisis. Es una manera relativamente sencilla y barata de mejorar su satisfacción con el trabajo y, posiblemente, también su rendimiento.
¿Qué colectivo de trabajadores puede estar más interesado en este sueldo emocional? Dicen que los millennials apuestan claramente por eso. ¿Comparte esta percepción?
No la comparto. Se trata de encontrar el tipo de sueldo emocional que más valora cada colectivo de trabajadores. Por ejemplo, posiblemente las personas con familia valoren más las políticas que favorecen la conciliación que las personas sin este tipo de responsabilidades como las generaciones más jóvenes. En cambio, otros –entre ellos los millennials- pueden valorar más las oportunidades de aprendizaje y el feedback frecuente por parte de su superior. Pero hay que destacar que personas de todas las generaciones pueden valorar las posibilidades de aprendizaje y el feedback.
En una época de salarios bajos, contratos de prácticas que se hacen eternos, de contratos de media jornada que encubren jornadas completas, ¿no es un poco iluso habla de salario emocional?
Todo esto que mencionas no tiene por qué influir en el salario emocional que ofrece una empresa, sobre todo en su vertiente más inmaterial. Aquí tenemos un problema de formación de los empresarios y directivos, los cuales quizás desconocen qué es, qué beneficios tiene y como desarrollar el salario emocional en su empresa. El salario emocional tiene muchos potenciales beneficios para la empresa y prácticamente ningún inconveniente, excepto quizás la dificultad de acertar qué valorarán más los trabajadores. Pero esto se resuelve manteniendo conversas con ellos.
¿Cómo se sitúa España, en comparación con otros países europeos, en este tema?
El concepto se salario emocional es tan amplio que no hay estadísticas claras, pero creo que la situación española es en general negativa respecto la media europea. En algunos ítems, como por ejemplo la conciliación, sabemos que España no se sitúa muy bien. España también está por debajo la media (a pesar de que no muy por debajo) en la oferta de retribuciones en especie (que podríamos incluir en la parte material del salario emocional) y en la posibilidad de usar las propias capacidades y participar en las decisiones relativas al trabajo (que podría considerarse como parte de la retribución inmaterial).
Foto: Wikimedia Commons https://commons.wikimedia.org/wiki/File:New_office.jpg
Antes que nada, aclaremos conceptos. El salario emocional incluye todo aquello que los trabajadores reciben de la empresa y que no es en dinero, también se denomina “recompensas no financieras” o “alternativas”. Por lo tanto, es un “cajón de sastre” donde podemos poner aspectos materiales e inmateriales. Entre los materiales encontraríamos, por ejemplo, el café gratuito, los viajes de incentivos, recibir muestras de productos de la empresa, etc. Algunos ejemplos de aspectos inmateriales son el reconocimiento que se recibe por parte del mando directo, las posibilidades de conciliación, hacer un trabajo que resulte interesante o que genere un beneficio para la sociedad, las oportunidades de formación, etc.
¿Quién sale más beneficiado con el salario emocional? ¿El trabajador o la empresa?
Viendo la definición, diría que es bueno para las dos partes. Por un lado, beneficia al trabajador porque todas las características que decía son las que hacen atractivo un trabajo. Por otro lado, beneficia a la empresa porque este tipo de “sueldo” no acostumbra a tener un valor elevado para la empresa y facilita la fidelización del talento. Cuando se ofrecen recompensas no financieras que el trabajador percibe positivamente, este tiene la tendencia a devolverlo a la empresa en forma de esfuerzo y compromiso, y prefieren no cambiar de empresa.
¿Le parece que los trabajadores españoles, en general, están abiertos a aceptar cobrar menos a cambio de estos beneficios emocionales?
Cobrar menos a cambio de cierto salario emocional no es una ecuación que funcione de manera exacta. No todo el mundo valora el mismo beneficio del mismo modo. Por lo tanto, la empresa tiene que estar muy segura de que ofrece beneficios que realmente son valorados por sus trabajadores. Si este es el caso, entonces quizás sí que los trabajadores estarán dispuestos a trabajar por menos retribución, pero siempre dentro de un margen razonable del que pueden encontrar al mercado. Un salario por debajo de mercado difícilmente será aceptable por nadie.
¿Realmente trabajamos más y mejor si tenemos este tipo de compensaciones en nuestro trabajo?
Cómo decía, la clave es que estas compensaciones se correspondan con lo que valoramos. Si esto se cumple, los trabajadores acostumbran a sentirse más comprometidos con la empresa que les ofrece estas cosas. Hay compensaciones emocionales como el reconocimiento por parte del jefe o jefa que casi siempre tienen un impacto positivo sobre el esfuerzo de los trabajadores. En cambio, las recompensas materiales (incluidos el dinero) son más complicadas: según algunos estudios, las recompensas materiales aumentan la motivación para hacer un buen trabajo en las actividades más sencillas (basadas en la cantidad) pero la reducen en las actividades más complejas (basadas en la calidad).
Se empezó a hablar de sueldo emocional antes de la crisis. Con los tiempos de recesión económica deja de hablarse tanto y ahora parece haber un resurgimiento. ¿Es una política a aplicar solamente en épocas de crecimiento económico?
Está claro que las recompensas materiales no monetarias (salario emocional material) tienen un coste que para las empresas en crisis puede ser prohibitivo. Pero, en contraste, salario emocional inmaterial tiene un coste relativamente bajo y depende más de la voluntad de los empresarios y directivos que de la disponibilidad de dinero. Por eso, las empresas en dificultades económicas tendrían que esforzarse en mejorar las recompensas inmateriales que ofrecen a sus trabajadores, los cuales probablemente ya lo estarán pasando bastante mal para sacar adelante una empresa en crisis. Es una manera relativamente sencilla y barata de mejorar su satisfacción con el trabajo y, posiblemente, también su rendimiento.
¿Qué colectivo de trabajadores puede estar más interesado en este sueldo emocional? Dicen que los millennials apuestan claramente por eso. ¿Comparte esta percepción?
No la comparto. Se trata de encontrar el tipo de sueldo emocional que más valora cada colectivo de trabajadores. Por ejemplo, posiblemente las personas con familia valoren más las políticas que favorecen la conciliación que las personas sin este tipo de responsabilidades como las generaciones más jóvenes. En cambio, otros –entre ellos los millennials- pueden valorar más las oportunidades de aprendizaje y el feedback frecuente por parte de su superior. Pero hay que destacar que personas de todas las generaciones pueden valorar las posibilidades de aprendizaje y el feedback.
En una época de salarios bajos, contratos de prácticas que se hacen eternos, de contratos de media jornada que encubren jornadas completas, ¿no es un poco iluso habla de salario emocional?
Todo esto que mencionas no tiene por qué influir en el salario emocional que ofrece una empresa, sobre todo en su vertiente más inmaterial. Aquí tenemos un problema de formación de los empresarios y directivos, los cuales quizás desconocen qué es, qué beneficios tiene y como desarrollar el salario emocional en su empresa. El salario emocional tiene muchos potenciales beneficios para la empresa y prácticamente ningún inconveniente, excepto quizás la dificultad de acertar qué valorarán más los trabajadores. Pero esto se resuelve manteniendo conversas con ellos.
¿Cómo se sitúa España, en comparación con otros países europeos, en este tema?
El concepto se salario emocional es tan amplio que no hay estadísticas claras, pero creo que la situación española es en general negativa respecto la media europea. En algunos ítems, como por ejemplo la conciliación, sabemos que España no se sitúa muy bien. España también está por debajo la media (a pesar de que no muy por debajo) en la oferta de retribuciones en especie (que podríamos incluir en la parte material del salario emocional) y en la posibilidad de usar las propias capacidades y participar en las decisiones relativas al trabajo (que podría considerarse como parte de la retribución inmaterial).
Foto: Wikimedia Commons https://commons.wikimedia.org/wiki/File:New_office.jpg
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