Empresa, personas y aprendizaje

La resistencia al cambio incluye componentes afectivos, conductuales y cognitivos. Estos componentes reflejan tres manifestaciones diferentes de la forma en que las personas normalmente evalúan un objeto o situación: El componente afectivo se refiere a cómo se sienten las personas respecto al cambio. Por ejemplo, pueden estar enfadadas o ansiosas. El componente cognitivo incluye lo que se piensa sobre el cambio. Por ejemplo: ¿Es necesario? ¿Será beneficioso? El componente conductual se refiere a las acciones o a las intenciones de actuar en respuesta al cambio. Por ejemplo, quejarse del cambio, tratar de convencer a otros de que el cambio es malo, o no realizar las acciones solicitadas para que el cambio se lleve a término. Estos tres componentes no son independientes entre si. Lo que una persona siente sobre un cambio a menudo se corresponde con lo que piensa sobre él y con sus intenciones de comportamiento al respecto. Sin embargo, los componentes son

Es muy habitual escuchar que las organizaciones no cambian como deberían y no se adaptan a los tiempos porque la gente se resiste a los cambios. Al hablar de resistencia al cambio , los autores suelen referirse a cualquier actuación de los individuos y los grupos de una organización cuyo efecto es minimizar o limitar la cantidad de cambio que se produce. El concepto de resistencia al cambio tiene su origen en el modelo de cambio de Kurt Lewin . Este modelo se refiere a fuerzas a favor y en contra del cambio, y a la necesidad de superar las barreras y debilitar la oposición, con el objetivo de pasar de un estado a otro. Esto dio base para la idea de resistencia psicológica individual, aunque Lewin entendía el cambio desde una perspectiva más amplia, tomando como referencia a la organización. La idea de resistencia al cambio ha sido ampliamente discutida y, de hecho, todavía no hay consenso sobre qué constituye una barrera al cambio. En esta entrada y otras próximas, hablaré sobre es

Hace poco que los profesoreres  Nick Bloom , Toby Kretschmer y John van Reenen (de Stanford, la Universidad of Munich, y la London School of Economics, respectivamente ) realizaron un amplio estudio examinando el efecto de las prácticas de trabajo favorables a la familia sobre indicadores de resultados "duros" , como las ventas por empleado o el retorno sobre la inversión, utilizando una gran base de datos de empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Francia. Adapto aquí los resultados que se exponen en la página del profesor Freek Vermeulen . En su análisis estadístico inicial, los autores encontraron la habitual relación positiva entre el número de prácticas family-friendly de una empresa y su rendimiento financiero: cuantas más prácticas, mejores resultados. Pero entonces decidieron corregir estos modelos tomando en cuenta la calidad de la dirección de la empresa, utilizando un amplio cuestionario con entrevistas y la participación de expertos. Encontraron qu

Con tanto interés en la innovación y el cambio continuo, una llega a pensar que las empresas que no cambian en todo momento están condenadas al fracaso. Sin embargo, preocuparse sólo de innovar y cambiar puede ser tan problemático como no hacerlo en absoluto. En realidad, las organizaciones deben explorar nuevas oportunidades al mismo tiempo que trabajan con diligencia para obtener el máximo rendimiento de sus actividades habituales, sin cambiarlas de forma significativa. La empresa que pueda combinar los dos esfuerzos con éxito, es una organización ambidiestra . Una organización ambidiestra tiene la capacidad de ejecutar su estrategia actual mientras desarrolla la de mañana . Es decir, cuando fomenta la adaptabilidad al mismo tiempo que la alineación: La adaptabilidad o exploración se refiere a la capacidad de moverse rápidamente hacia nueva oportunidades, de ajustarse a los mercados volátiles y de evitar la complacencia, a través de cambios más o menos radicales. La alineación