Componentes de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio incluye componentes afectivos, conductuales y cognitivos. Estos componentes reflejan tres manifestaciones diferentes de la forma en que las personas normalmente evalúan un objeto o situación:

• El componente afectivo se refiere a cómo se sienten las personas respecto al cambio. Por ejemplo, pueden estar enfadadas o ansiosas.
• El componente cognitivo incluye lo que se piensa sobre el cambio. Por ejemplo: ¿Es necesario? ¿Será beneficioso?
• El componente conductual se refiere a las acciones o a las intenciones de actuar en respuesta al cambio. Por ejemplo, quejarse del cambio, tratar de convencer a otros de que el cambio es malo, o no realizar las acciones solicitadas para que el cambio se lleve a término.

Estos tres componentes no son independientes entre si. Lo que una persona siente sobre un cambio a menudo se corresponde con lo que piensa sobre él y con sus intenciones de comportamiento al respecto. Sin embargo, los componentes son distintos y cada uno destaca un aspecto diferente del fenómeno de la resistencia.

Shaul Oreg realizó un estudio en 2006 sobre las reacciones de los trabajadores de una organización del sector de la defensa ante un cambio importante. Dos de las principales unidades de la organización se fusionaban, dando lugar a un diseño organizativo de tipo matricial, que contrastaba enormemente con la estructura departamental y burocrática que había antes de la fusión. Los resultados que obtuvo Oreg en su estudio permiten reflexionar sobre cuáles son los causantes de la resistencia al cambio en sus distintos componentes, y deducir recomendaciones para los directivos que deseen implantar un cambio en sus organizaciones.Para más información, ved: Oreg, S. (2006). “Personality, context, and resistance to organizational change". European Journal of Organizational Psychology. Vol. 15, nº 1, págs. 73-101.

Al parecer existe un elemento personal en la tendencia de cada individuo a presentar resistencias al cambio. En particular, la personalidad de cada uno puede influir en gran medida sobre sus reacciones afectivas ante un cambio. Es decir, que ciertos miembros de la organización tendrán más probabilidades de experimentar emociones negativas y de actuar en contra de los cambios a causa de su inclinación natural, con independencia del cambio de que se trate. 

Oreg halló que las personas que, por naturaleza, están menos predispuestas al cambio, suelen presentar sentimientos más negativos cuando hacen frente a un cambio, e incluso pueden llegar a actuar de manera contraria al cambio.

Pero los resultados esperados del cambio y el proceso por el que éste se produce también presentan una relación clara, aunque diferenciada, con las resistencias que pueden aparecer:

• Los resultados esperados del cambio incluyen, entre otros elementos, la percepción de que se va a perder el poder y prestigio que hasta ahora se tenía, de que va a disminuir la seguridad del empleo o de que van a reducirse recompensas intrínsecas (por ejemplo, tener un trabajo interesante, autónomo y desafiante). Cuando las personas piensan que los resultados del cambio les perjudicarán en alguno de estos aspectos, las reacciones suelen ser de tipo afectivo y cognitivo, pero no conductual.

Los resultados de la investigación de Oreg sugieren lo siguiente: Si se percibe una amenaza al poder y el prestigio, la resistencia suele ser cognitiva. Si se percibe una amenaza a la seguridad del empleo, existe resistencia afectiva. Si se prevé una amenaza a la motivación intrínseca, se origina una resistencia afectiva y cognitiva.

• Cuando los afectados por el cambio creen que el proceso de cambio no ha sido adecuado, la reacción suele reflejarse sobre todo en forma de conductas. Tres componentes clave del proceso de cambio son la confianza en la dirección, la influencia social de los compañeros de trabajo y la información sobre el cambio. El estudio de Oreg permite llegar a las siguientes conclusiones:

• La confianza en la dirección disminuye la resistencia en sus tres componentes afectivo, conductual y cognitivo. En otras palabras, la falta de fe en la dirección genera sentimientos de miedo, frustración y ansiedad, actuaciones en contra del cambio, y evaluaciones negativas sobre la necesidad y el valor de dicho cambio.

• La influencia social, es decir, el estar rodeado de personas que se oponen al cambio, aumenta la resistencia conductual y afectiva, aunque no se evalúe el cambio de forma negativa desde un punto de vista cognitivo. El hecho de que otros se resistan al cambio puede afectar mucho a la forma en que uno se comporta o lo que siente sobre un cambio, aunque por sí mismo este hecho no proporciona información substantiva sobre la que basar una opinión negativa sobre la conveniencia del cambio.

• La información sobre el cambio tiene una relación compleja con la resistencia. Más información sobre el cambio puede empeorar la evaluación de dicho cambio y la intención de actuar en su contra. Si los empleados están resistiéndose al cambio porque tienen algo que perder con él, el contenido de la información les puede confirmar esa pérdida potencial y, por lo tanto, incrementar su resistencia. También puede ocurrir que sea igual de problemático proporcionar poca que demasiada información.

Un aviso antes de terminar: Las personas afectadas por un cambio siempre tendrán algún tipo de reacción (positiva o negativa) en términos de afectos, opiniones o comportamientos. No obstante, la simple existencia de actitudes negativas ante un cambio no significa que exista una resistencia al cambio. Cuando esas actitudes se traducen en comportamientos que el agente de cambio identifica como frenos a los planes para cambiar, entonces hablamos propiamente de resistencia al cambio. Hablaremos de esto otro día.

Imagen: Change Alley sign, de Matt From London, en Flickr