¿Qué es y cómo lograr una organización ambidiestra?

Con tanto interés en la innovación y el cambio continuo, una llega a pensar que las empresas que no cambian en todo momento están condenadas al fracaso. Sin embargo, preocuparse sólo de innovar y cambiar puede ser tan problemático como no hacerlo en absoluto. En realidad, las organizaciones deben explorar nuevas oportunidades al mismo tiempo que trabajan con diligencia para obtener el máximo rendimiento de sus actividades habituales, sin cambiarlas de forma significativa. La empresa que pueda combinar los dos esfuerzos con éxito, es una organización ambidiestra.

Una organización ambidiestra tiene la capacidad de ejecutar su estrategia actual mientras desarrolla la de mañana. Es decir, cuando fomenta la adaptabilidad al mismo tiempo que la alineación:

• La adaptabilidad o exploración se refiere a la capacidad de moverse rápidamente hacia nueva oportunidades, de ajustarse a los mercados volátiles y de evitar la complacencia, a través de cambios más o menos radicales.
• La alineación o explotación se refiere a la capacidad de crear valor a corto plazo, coordinando y haciendo más eficientes las actividades que generan valor.

Es difícil encontrar el equilibrio adecuado entre adaptabilidad y alineación. Si una empresa se centra demasiado en la alineación, los resultados a corto plazo serán buenos, pero los cambios en el sector la cogerán desprevenida. De forma similar, demasiada atención a la adaptabilidad significa construir el negocio de mañana a costa del de hoy.

Se han propuesto dos formas complementarias de lograr que una organización sea ambidiestra: por medios estructurales o por medios contextuales.

• La organización ambidiestra basada en la estructura separa las actividades dedicadas a explotar los negocios actuales, de las actividades dedicadas a explorar o desarrollar nuevos negocios. Los nuevos negocios se organizan como unidades estructuralmente independientes, con sus propios procesos, estructura y cultura, pero integradas con la organización principal a través de unos estrechos vínculos en la alta dirección.  La razón de separar las actividades es que, en teoría, son tan diferentes que les resultaría imposible existir en una misma estructura. Una estrecha coordinación entre la alta dirección permite que las unidades nuevas compartan recursos importantes aportados por la organización principal (efectivo, talento, conocimientos, clientes, etc.) pero al mismo tiempo la separación entre unidades asegura que aquello que hace diferentes a las nuevas unidades no se vea constreñido por la mentalidad de “aquí hacemos las cosas así” característica de las unidades tradicionales. Además, de esta forma la organización principal queda protegida de las distracciones que supone lanzar un nuevo negocio, y puede centrar toda su atención en refinar sus operaciones, mejorar sus productos y servir a sus actuales clientes.

• La organización ambidiestra basada en el contexto no separa las actividades de exploración y explotación, sino que pide a los individuos que dediquen parte de su tiempo de trabajo diario ambos tipos de actividades. Por ejemplo, los trabajadores deben decidir cuánto tiempo centrarse en los actuales clientes para alcanzar los objetivos de ventas, y cuánto en desarrollar nuevos clientes con necesidades ligeramente distintas. Para que esto sea posible, la organización debe ofrecer el contexto necesario para que los empleados puedan desarrollar los comportamientos adecuados, como por ejemplo actuar fuera de los límites establecidos para su puesto, o buscar oportunidades para combinar esfuerzos. 

 La siguiente tabla compara las dos formas de organización ambidiestra:

	Tipo de organización ambidiestra
	Estructural	Contextual
¿Cómo se logra ser una organización ambidiestra?	Las actividades centradas en la alineación y en la adaptabilidad se realizan en unidades o equipos separados	Los trabajadores dividen su tiempo entre las actividades centradas en la alineación y las centradas en la adaptabilidad
¿Dónde se toman las decisiones sobre la separación entre alineación y adaptabilidad?	En la cúspide jerárquica	En la primera línea: vendedores, supervisores de planta, empleados de oficina, etc.
Rol de la alta dirección	Definir la estructura, decidir equilibrios entre alineación y adaptabilidad	Desarrollar el contexto organizativo en el que las personas puedan actuar
Naturaleza de los roles	Definidos con relativa claridad	Relativamente flexibles
Destrezas de los trabajadores	Más especialistas	Más generalistas

Fuente: Adaptado de Birkinshaw y Gibson (2004, pág. 50).

Estas dos formas deben considerarse como complementarias entre sí, no como alternativas. La separación estructural entre unidades exploradoras y unidades explotadoras puede ser muy necesaria en algunos casos, pero también debería ser temporal, un medio para que una nueva iniciativa disponga del tiempo y los recursos necesarios para comenzar. El objetivo final debería ser la reintegración de esa nueva actividad a la estructura general en cuanto sea posible. Si se ha conseguido que el contexto organizativo sea ambidiestro, será más fácil tanto el proceso de separación inicial como la posterior reintegración al núcleo de actividad.

  

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Referencias bibliográficas clave:

Birkinshaw, J.; Gibson, C. (2004). “Building Ambidexterity Into an Organization”. MIT Sloan Management Review, Vol. 45, Nº 4, págs. 47-55

O'Reilly, C.A.; Tushman, M.L. (2004). “La organización ambidiestra”. Harvard Deusto Business Review, Nº 125, págs. 4-13.

Foto: SABIC Innovative Plastics: LED Lights, por PressRelease Finder, en Flickr