Empresa, personas y aprendizaje

En los dos últimos programas de Emprende , he explicado ideas clave para elegir el nombre de tu empresa. Podéis verlos aquí: - Programa del 3 de octubre de 2013 : Minuto 25 - Programa del 10 de octubre de 2013 : Minuto 23 Por si os interesa tenerlo por escrito, en esta entrada tenéis el texto. ¿Cómo debe ser el nombre de tu negocio? El nombre que elijas para tu negocio puede ser clave para animar a tus clientes potenciales a acercarse a él, o por lo contrario puede generarles rechazo. No seas emocional al elegirlo, no te bases solo en tus preferencias personales, sino en la estrategia de negocio. El nombre debe reflejar qué hace diferente a tu negocio, pero al mismo tiempo no debe cerrarte en algo demasiado concreto, lo que limitaría tus posibilidades futuras. ¿Cómo elegir el nombre para tu negocio? La mejor forma de encontrar un buen nombre para tu negocio es comenzar pensando en un gran número de ideas. Pregunta a los amigos, a expertos, piensa qué hacen en

Desde el curso pasado colaboro en el programa Emprende, del Canal 24h . En él voy explicando en breves píldoras de 20 segundos, conceptos esenciales de gestión empresarial que necesita conocer una persona emprendedora. He pensado ir trayendo al blog el contenido de estas píldoras, puesto que es difícil seguirles el hilo a lo largo de los programas. Las iré colgando agrupadas por temas, a medida que se emitan los programas en que aparecen. Hoy, conceptos clave sobre los nichos de mercado. ¡Espero que sean útiles a futuros emprendedores y emprendedoras!   Si te resulta rentable atender a la oveja negra, ahí tienes un nicho de mercado 1. ¿Qué es un nicho de mercado? Ofrece productos especializados para un pequeño segmento del mercado Un nicho de mercado es un segmento pequeño de un mercado, con un potencial de rentabilidad suficiente como para que centres tu atención en él. Los nichos de mercado no existen por sí mismos, sino que los crean las empresas identificando nec

A lo largo del curso pasado he aparecido en varias ocasiones en Expansión , consultada como experta en temas de recursos humanos. Ya he mencionado algunos de los artículos en el blog, pero en este post los reúno todos. Cómo trabajar  con tu enemigo - 11/12/2012 Trepas, pelotas, escaqueados y hasta caraduras son algunos de los tipos más indeseables que habitan en la jungla de la oficina. Domarles y convivir con ellos es relativamente sencillo hasta que se convierten en enemigos. Son lobos con piel de cordero ante los que conviene estar alerta: a veces tu peor contrincante no está en la competencia… se sienta justo a tu lado. Que ser el nuevo no te arruine el empleo - 21/01/2013 Desembarcar por primera vez en una organización y encajar en tiempo récord es el objetivo de cualquier recién contratado. Sin embargo, la integración se complica cuando es un grupo de trabajo el que llega a una empresa con intención de cambiarlo todo. Exprime tu jornada laboral - 13/02/2013

Hace unas semanas grabé para EmpleaTV (de Expansión) unas breves ideas sobre qué hacer cuando tu jefe (o jefa) demuestra ser incompetente en su trabajo. Aquí os dejo un  enlace al vídeo . El tiempo disponible era tan corto que resultaba imposible matizar nada, así que aprovecho este espacio para detallar algunas ideas. 1. Un jefe incompetente no es una mala persona. Estamos hablando de alguien que por lo que sea no tiene las capacidades necesarias para su puesto, pero que no te agrede ni te acosa. Si te encuentras ante uno de estos últimos, el problema es mucho más grave y tu acción debe ser inmediata. En cuanto puedas, vete. Ahora bien, se puede ser muy buena persona y muy incompetente al mismo tiempo, lo que te dificulta el trabajo pero puede ser llevadero o -incluso- una oportunidad, si lo afrontas bien. 2. Conviene analizar cuáles son las carencias de tu jefe . Seguramente no será incompetente en todo: aprende de lo que hace bien e intenta contrarrestar sus carencias. Cua

Hace un par de semanas ofrecí en la Escola de l'Administració Pública de Catalunya una conferencia con motivo de la Jornada del día mundial de la salud y la seguridad en el trabajo . La conferencia trató sobre la importancia del liderazgo para la prevención y la salud en el trabajo. De izquierda a derecha: Lluís Ràfols, cap del Servei de Formació Contínua de l'EAPC, Meritxell Masó, secretària d'Administració i Funció Pública y yo misma. La idea principal que defendí, de la que estoy firmemente convencida por los resultados de investigaciones que he revisado, es que la implicación de la dirección es el factor determinante fundamental para la mejora de las condiciones de trabajo en cualquier organización, pública o privada. A partir de ahí, comenté los motivos por los que la dirección querría implicarse en la prevención de riesgos y explique´ algunas de las principales formas para hacerlo. Aquí os pongo los vínculos a la presentación y a la grabación en vídeo de la

  E n un post anterior explicaba por qué el área de recursos humanos no puede responsabilizarse en exclusiva de que una organización se comporte de forma ética. Quedaba por explicar, pues, qué margen de acción le queda a es ta función para apoyar el proceso de evolucionar hacia una organización ética . Sloan y Gavin (2010) explican tres responsabilidades éticas clave del área de recursos human os, que sintetizo aquí:   Establecer prácticas de RRHH éticas . Si la función de RRHH debe ayudar a otras áreas a desarrollar y adoptar prácticas éticas, primero debe constituirse en un ejemplo a seguir. Esto concierne, especialmente, a las prácticas de selección, evaluación del desempeño, retribución y formación.   Facilitar el cambio en los procesos a medida que todas las funciones evolucionan hacia las prácticas éticas. Cada área de la organización tendrá que identificar en qué debe cambiar y desarrollar nuevos enfoques alineados con el

Existen tres grandes enfoques para analizar si un equipo tiene éxito: su producción, su viabilidad y el desarrollo de sus miembros. En este post repaso evidencia científica disponible sobre los determinantes de estas tres medidas del éxito. El enfoque más habitual es medir algún aspecto de la producción del equipo , en términos de su calidad o cantidad. La calidad de la producción mejora cuando el equipo está formado por miembros expertos, usa múltiples medios de comunicación que ofrezcan un feedback inmediato y de buena calidad, los miembros están orientados hacia la colaboración, hay una buena coordinación y comunicación, se crea un clima interpersonal positivo, y se comparte una visión sobre la tarea y sobre la tecnología. En contraste, hay pocas evidencias consistentes sobre los determinantes de la cantidad de producción ( productividad ), excepto el efecto negativo de unas tareas muy exigentes y de la comunicación mediada por ordenador.

  La función de recursos humanos está en una posición privilegiada para colaborar en que los criterios y comportamientos éticos de una empresa sean elevados. De hecho, a menudo se espera que sea el “defensor de la ética” de las organizaciones. Pero este departamento, por sí mismo, no puede lograr los cambios necesarios para que una organización no interesada en la ética evolucione hacia elevados criterios éticos.   En esta entrada explico tres motivos básicos por los que la función de recursos humanos no puede responsabilizarse de lograr que una organización sea "ética".  Pienso en tres grandes razones por las que una sola área funcional, y en particular la de recursos humanos, no puede echarse a la espalda la carga de lograr que la activi dad de una organización respon da a criterios éticos o de responsabilidad so cial: Ap oyo . Si el departamento de recursos humanos debe intervenir en el proceso para convertirse en una organización ética, ha de ser

No es raro que un cargo directivo que se incorpora a una nueva empresa traiga consigo a  colaboradores de su empresa anterior.  Apoyarse en un equipo de antiguos colabores tiene sus ventajas, pero también sus inconvenientes.     Este fin de semana se ha publicado en Expansión un artículo sobre el tema, en el que he participado como experta. En la versión en papel, aparece un listado con las ventajas y desventajas que  supone apoyarse en la confianza adquirida en posiciones anteriores para seleccionar un nuevo equipo. Como siempre ocurre, la versión publicada no coincide plenamente con las respuestas originales. Por eso, en este post publico mi propio análisis sobre qué se gana y se pierde cuando un directivo de reciente incorporación "ficha" a un equipo de colaboradores con los que ha trabajado en empresas anteriores. Ventajas: Sin sorpresas. El líder conoce las fortalezas y las debilidades de cada persona, por lo que difícilmente habrá sorpresas

El trabajo del conocimiento, que no maneja "cosas" sino "datos", es el gran candidato para la colaboración a distancia. Gracias al uso de las TIC, es posible reunir en un equipo a las personas más adecuadas para un proyecto, estén donde estén. Pero la distancia y la asincronía añaden dificultades de todo tipo al trabajo colaborativo, así que muchos investigadores se han centrado en estudiar de qué depende que los equipos virtuales obtengan buenos resultados. Aquí presento un esquema muy útil para entender qué hemos de vigilar si ponemos en marcha equipos virtuales en nuestra organización.  Las id eas provienen de un artículo recientemente publicado por cuatro investigadores: Petra M. Bosch-Sijtsema (Chalmers University of Technology, Gothenburg, Suecia), Renate Fruchter (Stanford University, Stanford, EUA), Matti Vartiainen y Virpi Ruohomäki (Aalto University School of Science and Technology, Aalto, Finlandia).   Según Bosch-Sijtsema y sus colabo