Los cinco factores que afectan a los resultados de la colaboración a distancia entre trabajadores del conocimiento

El trabajo del conocimiento, que no maneja "cosas" sino "datos", es el gran candidato para la colaboración a distancia. Gracias al uso de las TIC, es posible reunir en un equipo a las personas más adecuadas para un proyecto, estén donde estén. Pero la distancia y la asincronía añaden dificultades de todo tipo al trabajo colaborativo, así que muchos investigadores se han centrado en estudiar de qué depende que los equipos virtuales obtengan buenos resultados.

Aquí presento un esquema muy útil para entender qué hemos de vigilar si ponemos en marcha equipos virtuales en nuestra organización. 

Las ideas provienen de un artículo recientemente publicado por cuatro investigadores: Petra M. Bosch-Sijtsema (Chalmers University of Technology, Gothenburg, Suecia), Renate Fruchter (Stanford University, Stanford, EUA), Matti Vartiainen y Virpi Ruohomäki (Aalto University School of Science and Technology, Aalto, Finlandia). 

Según Bosch-Sijtsema y sus colaboradores, hay cinco factores que afectan a los resultados de los trabajadores del conocimiento cuando colaboran a distancia: el contenido de la tarea, la estructura del equipo, los procesos de trabajo en equipo, el lugar de trabajo y el contexto organizativo

1. El contenido de la tarea se refiere a qué se hace, tanto de forma individual como colaborativa. Establece los recursos mínimos que los miembros del equipo necesitan en términos de conocimiento, capacidades y competencias. Las tareas del equipo también determinan la estructura del flujo de trabajo y el grado de coordinación (es decir, los intercambios de información y de acciones) que será necesario para alcanzar los objectivos individuales y coletivos y resolver los requerimientos de la tarea. Tanto las tareas del equipo como las de los individuos pueden variar en las siguientes dimensiones: 

• complejidad: demanadas cognitivas y emocionales de las tareas; pueden ser tareas rutinarias, de resolución de problemas, o creativas.
• interdependencia entre las tareas: en qué medida es necesario que los miembros del grupo interactúen entre sí para alcanzar el objetivo.

2. La estructura del equipo se refiere a las características del equipo y sus miembros, e incluye aspectos como el tamaño del grupo; la localización y marco cultural y organizativo de los distintos miembros; sus capacidades, destrezas y actitudes; su personalidad y antigüedad en el grupo, etc.
 

3. Los procesos del trabajo en equipo se refieren a las interacciones a través de las que los participantes combinan sus recursos para realizar su tarea. Estos procesos pueden ser cognitivos, afectivos/motivacionales, o conductuales. En los equipos virtuales, los procesos de trabajo pueden facilitarse a través de las siguientes actividades:

• la planificación y el establecimiento de objetivos.
• la adecuada combinación de comunicación, cooperación, coordinación, transferencia de información y aprendizaje.
• los procesos interpersonales como la cohesión, la confianza y la satisfacción. 

 

4. El lugar de trabajo. En cualquier forma de trabajo en equipo, existe un "lugar" de trabajo que combina un espacio físico (por ejemplo: una oficina, el propio hogar, o las instalaciones de un cliente), un espacio virtual (es decir, las tecnologías de la comunicación usadas, como el correo electrónico o la videoconferencia) y un espacio social o interacción. La combinación de estos factores influye en cómo se producen la comunicación informal, las interacciones, y el aprendizaje.

5. El contexto organizativo. Los equipos forman parte de un sistema organizativo más amplio que influye sobre la dificultad, la complejidad y el ritmo de su actividad. Este contexto incluye la estructura organizativa, los recursos disponibles, la cultura de la organización, así como las políticas referentes a las infraestructuras tecnológicas y a las condiciones laborales.

Este esquema es muy útil para estructurar nuestras investigaciones particulares y nuestras reflexiones cuando nos planteamos implantar el trabajo en equipos virtuales, o analizar por qué no funciona bien o cómo mejorar el que ya está implantado. Si lo tenemos en cuenta, superaremos la típica limitación de pensar que son los trabajadores que forman parte del equipo los responsables únicos de su éxito o fracaso.

Foto de Pascal Charest, en Flickr