Empresa, personas y aprendizaje

Hace unos días leía un artículo sobre los beneficios más valorados por los empleados, que se refería a informaciones de la revista Forbes (creo que el artículo original es éste ). En él, se describen los beneficios más sorprendentes que se ofrecen en algunas empresas: instalaciones para echarse una siesta, un bar en el puesto de trabajo o escritorios con cinta de correr. Gimnasio de oficina. Fuente: Office gym, por waldopper, en Flickr Tras estas ofertas, supuestamente está la “ guerra por el talento ”. Esta “guerra” se basa en la idea de que las empresas, para sobrevivir en unos mercados muy competitivos, necesitan atraer y retener a los empleados con más talento. Solamente prosperarán si se aseguran la experiencia, creatividad e innovación de personas con talento. En las economías basadas en los servicios y el conocimiento, los empleados no son solamente el principal coste operativo, sino también la principal fuente de ventaja competitiva. Las organizaciones necesitan, pues,

Con la crisis y la continua exigencia de adaptarse y cambiar, las organizaciones y los trabajadores viven en una incertidumbre que ha tenido un impacto sobre cómo se percibe la obligación mutua entre empleados y empleador. La vida profesional ya no gira alrededor de la idea de un trabajo para toda la vida dentro de una misma empresa, en la que se va progresando con el tiempo. La falta de compromiso explícito de las empresas con este modelo, lleva a que los trabajadores necesiten desarrollar y renovar sus capacidades de forma continuada para mantener su empleabilidad.      La empleabilidad se refiere a la capacidad de una persona para obtener un empleo, mantenerlo, y obtener uno nuevo si es necesario. Requiere que los empleados posean conocimientos, destrezas y habilidades valiosos para los empleadores, además de su forma de utilizarlos y de presentarlos ante los empleadores, así como del contexto (circunstancias personales y situación del mercado laboral) en la que buscan trabajo.

El creciente peso de las actividades intensivas en conocimiento dentro de la economía de los países desarrollados, ha cambiado también la estructura de la mano de obra. Algunos expertos defienden, incluso, que la interacción entre la tecnología y el capital humano de los trabjadores ha creado una nueva clase de trabajador: el trabajador del conocimiento. Según datos de Eurostat , en España el empleo en los sectores intensivos en conocimiento era el 30,3% del total en 2009, frente al 35,1% en la Unión Europea. Este porcentaje ha ido creciendo, a causa sobre todo del aumento del empleo en servicios intensivos en conocimiento.  El concepto de trabajo del conocimiento no tiene una definición de consenso entre los expertos. Por ejemplo, Peter Drucker, en su famoso artículo de 1999 , se centró en las diferencias entre la productividad del trabajador manual y la del trabajador del conocimiento. Los facilitadores de la productividad del trabajo del conocimiento incluían taras definid

Los sistemas organizativos tradicionales tienden hacia la jerarquía y al orden establecido. En contraste con esta tendencia a la estabilidad y el control, el entorno actual exige a las organizaciones que sean cada vez más flexibles y capaces de adaptar su actividad, estructura, tecnología, etc., con el fin de llevar a cabo innovaciones en productos y procesos, reducción de costes y mejoras en calidad y en servicio a clientes. Como resultado de las presiones competitivas y gracias a las posibilidades ofrecidas por las tecnologías de la información y la comunicación, en las últimas dos décadas han surgido nuevas formas organizativas, orientadas a favorecer la adaptabilidad y la innovación. Todas estas “nuevas” formas de organizar comparten ciertas características comunes, resumidas en la siguiente tabla: Características comunes de las "nuevas" formas organizativas Estructuras tradicionales Nuevas formas organizativas Establecimiento de objetivos De arriba abajo Descentral

La existencia de conflicto en una organización  no es necesariamente un problema o algo negativo, que se deba eliminar. De hecho, muchos expertos coinciden en que no solo el exceso sino también la insuficiencia de conflicto pueden resultar en un peor rendimiento de la organización. Como Hatch y Cunlife explican, existe una relación curvilínea entre el conflicto y el rendimiento de la organización (ved la Figura de más abajo). Existe una relación de “U” invertida entre el conflicto y el rendimiento Fuente: Hatch y Cunlife, 2006, pág. 280. Las estrategias para la gestión del conflicto difieren en función de si la organización está experimentando demasiado poco o excesivo conflicto. Las características de los que experimentan el conflicto en cada zona se describen debajo de la curva. Es necesario reconocer que una de las fuerzas que solidifica la identidad de grupo y que mejora su cohesión es el conflicto con otros grupos. Dados los beneficios de la cohesión de grupo como estí

La vida personal y la profesional han estado tradicionalmente separadas. A menudo incluso se han considerado contrapuestas: lo que hagas en una irá en contra de la otra. En concreto, lo que aprendes como padre o madre, parece queno tiene ninguna utilidad para tu trabajo, e incluso puede "despistarte" del trabajo. En contra de estas ideas, un equipo de investigadores formado por David Miyar, José Mª López de Pedro y yo misma, hemos llegado a la conclusión de que el aprendizaje informal que se obtiene al criar a los propios hijos puede ser útil en el entorno laboral. Tras una amplia revisión de literatura sobre psicología del desarrollo centrada en la crianza como contexto para el desarrollo personal, creemos que hay dos competencias tácitas que se derivan de la implicación en la crianza de los hijos y que pueden ser especialmente útiles en el entorno laboral. Son el pensamiento flexible y el pensamiento alocéntrico. Si una cosa está clara para los padres y las mades, es que t

La resistencia al cambio incluye componentes afectivos, conductuales y cognitivos. Estos componentes reflejan tres manifestaciones diferentes de la forma en que las personas normalmente evalúan un objeto o situación: El componente afectivo se refiere a cómo se sienten las personas respecto al cambio. Por ejemplo, pueden estar enfadadas o ansiosas. El componente cognitivo incluye lo que se piensa sobre el cambio. Por ejemplo: ¿Es necesario? ¿Será beneficioso? El componente conductual se refiere a las acciones o a las intenciones de actuar en respuesta al cambio. Por ejemplo, quejarse del cambio, tratar de convencer a otros de que el cambio es malo, o no realizar las acciones solicitadas para que el cambio se lleve a término. Estos tres componentes no son independientes entre si. Lo que una persona siente sobre un cambio a menudo se corresponde con lo que piensa sobre él y con sus intenciones de comportamiento al respecto. Sin embargo, los componentes son

Es muy habitual escuchar que las organizaciones no cambian como deberían y no se adaptan a los tiempos porque la gente se resiste a los cambios. Al hablar de resistencia al cambio , los autores suelen referirse a cualquier actuación de los individuos y los grupos de una organización cuyo efecto es minimizar o limitar la cantidad de cambio que se produce. El concepto de resistencia al cambio tiene su origen en el modelo de cambio de Kurt Lewin . Este modelo se refiere a fuerzas a favor y en contra del cambio, y a la necesidad de superar las barreras y debilitar la oposición, con el objetivo de pasar de un estado a otro. Esto dio base para la idea de resistencia psicológica individual, aunque Lewin entendía el cambio desde una perspectiva más amplia, tomando como referencia a la organización. La idea de resistencia al cambio ha sido ampliamente discutida y, de hecho, todavía no hay consenso sobre qué constituye una barrera al cambio. En esta entrada y otras próximas, hablaré sobre es