Buscando un nivel óptimo de conflicto

La existencia de conflicto en una organización  no es necesariamente un problema o algo negativo, que se deba eliminar. De hecho, muchos expertos coinciden en que no solo el exceso sino también la insuficiencia de conflicto pueden resultar en un peor rendimiento de la organización. Como Hatch y Cunlife explican, existe una relación curvilínea entre el conflicto y el rendimiento de la organización (ved la Figura de más abajo).

Existe una relación de “U” invertida entre el conflicto y el rendimiento

Fuente: Hatch y Cunlife, 2006, pág. 280.

Las estrategias para la gestión del conflicto difieren en función de si la organización está experimentando demasiado poco o excesivo conflicto. Las características de los que experimentan el conflicto en cada zona se describen debajo de la curva.

Es necesario reconocer que una de las fuerzas que solidifica la identidad de grupo y que mejora su cohesión es el conflicto con otros grupos. Dados los beneficios de la cohesión de grupo como estímulo a la productividad, algunas organizaciones intencionadamente crean competencia entre unidades para maximizar la productividad. Sin embargo, el precio de esta productividad extra puede ser una cooperación y una comunicación pobres entre grupos. Por lo tanto, se debe buscar un equilibrio entre el efecto productivo de la competencia entre unidades con los efectos negativos que el conflicto puede generar. El conflicto debería gestionarse para que, por un lado, sea suficiente como para que se estimule la aparición de ideas y de puntos de vista frescos, y se refuerce la cohesión dentro de cada grupo, al tiempo que, por otro lado, no sea tan alto como para provocar comportamientos no cooperativos o de hostilidad abierta entre individuos o unidades.

Robbins y Judge proponen las siguientes técnicas para reducir y estimular el conflicto en una organización:

1.       Técnicas para reducir el conflicto:

• Resolución de problemas: Reuniones cara a cara entre las partes en conflicto con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta.
• Objetivos superiores: Crear un objetivo compartido que no pueda ser alcanzado sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto.
• Aumentar los recursos: Cuando un conflicto está causado por la escasez de recursos (dinero, oportunidades de promoción, espacio en las oficinas…), aumentar los recursos puede crear una solución favorable para todos.
• Evitar: Retirada o supresión del conflicto.
• Suavizar: Restar importancia a las diferencias, al tiempo que se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto.
• Compromiso: Cada parte del conflicto cede algo de valor.
• Orden autoritaria: La dirección utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto
• Cambiar la variable humana: Utilizar técnicas para el cambio de conducta, como la formación en relaciones humanas, para modificar las actitudes y los comportamientos que causan el conflicto.
• Cambiar variables estructurales: Cambiar la estructura de la organización formal y los patrones de interacción entre las partes en conflicto a través del rediseño de puestos de trabajo, la transferencia de empleados a otras partes de la organización, la creación de puestos de coordinación, etc.

2.       Técnicas que estimulan el conflicto:

• Comunicación: Utilizar mensajes ambiguos o amenazantes para incrementar los niveles de conflicto.
• Traer a personas de fuera: Incorporar a un equipo nuevos miembros cuya experiencia, valores, actitudes o estilos directivos difieren de los que tienen los miembros actuales.
• Reestructurar la organización: Realinear a los grupos de trabajo, cambiar las reglas y regulaciones, aumentar la interdependencia, y cambios similares para perturbar el statu quo.
• Nombrar un abogado del diablo: Nombrar un crítico que intencionadamente argumente en contra de la mayoría de las posiciones mantenidas por el grupo.

Las personas en cargos directivos pueden tener en cuenta estas consideraciones generales, pero antes de ponerse a manipular el nivel de conflicto en su organización han de meditarlo bien. Una misma acción puede tener efectos muy diferentes en organizaciones distintas, por lo que antes hay evaluar las características de los colaboradores y de las dinámicas preexistentes.