Modos de ver la resistencia al cambio

Es muy habitual escuchar que las organizaciones no cambian como deberían y no se adaptan a los tiempos porque la gente se resiste a los cambios. Al hablar de resistencia al cambio, los autores suelen referirse a cualquier actuación de los individuos y los grupos de una organización cuyo efecto es minimizar o limitar la cantidad de cambio que se produce.

El concepto de resistencia al cambio tiene su origen en el modelo de cambio de Kurt Lewin. Este modelo se refiere a fuerzas a favor y en contra del cambio, y a la necesidad de superar las barreras y debilitar la oposición, con el objetivo de pasar de un estado a otro. Esto dio base para la idea de resistencia psicológica individual, aunque Lewin entendía el cambio desde una perspectiva más amplia, tomando como referencia a la organización.

La idea de resistencia al cambio ha sido ampliamente discutida y, de hecho, todavía no hay consenso sobre qué constituye una barrera al cambio. En esta entrada y otras próximas, hablaré sobre este tema y los mitos o falsas ideas que se le asocian.

Para darnos cuenta de lo complejo que es el concepto de resistencia podemos intentar entenderlo desde distintos puntos de vista. Con este fin, podemos usar los "marcos" o "gafas de mirar" de Bolman y Deal. Estos autores destacan que, en función de la perspectiva que se adopte para analizar a la organización, se percibirán distintas barreras o resistencias al cambio y, por lo tanto, se diseñarán diferentes opciones estratégicas para contrarrestarlas (ver Tabla). Su modelo incluye cuatro marcos:

• Estructural: el directivo se considera un arquitecto social, cuya tarea es analizar y diseñar la estructura organizativa y la estrategia.
• Cultural-simbólico: el directivo actúa como profeta, con un estilo que intenta inspirar a sus colaboradores; entiende la organización como un escenario en el que representar cierto papel y gestionar las impresiones mediante el uso de lo simbólico.
• Político: El directivo se considera un defensor de sus intereses o de los de la coalición a la que pertenece, se centra en aclarar qué quiere y qué se puede obtener, estableciendo conexiones con otros stakeholders.
• Recursos humanos: el directivo se considera un catalizador al servicio de los colaboradores, con un estilo basado en el apoyo, defensa y apoderamiento de los mismos.

Marcos para comprender las causas de las resistencias al cambio

Marco	Reacción de los receptores del cambio: causas de la resistencia	Opciones para el agente del cambio
Estructural	Pérdida de objetivos, de orientación y de claridad; confusión y caos	Comunicar, realinear y renegociar los patrones y políticas formales
Cultural-simbólico	Pérdida de significado y de propósito; aferramiento al pasado	Establecer rituales de transición para dejar atrás el pasado y celebrar el futuro
Político	Conflicto entre perdedores y ganadores; insuficiente delegación de responsabilidad	Crear arenas (ámbitos de actividad política) en las que se puedan renegociar alianzas y establecer nuevas coaliciones
Recursos humanos	Ansiedad, incertidumbre, las personas se sienten incompetentes y necesitan apoyo	Formar para desarrollar nuevas habilidades; implicar en las decisiones de cambio; apoyo psicológico

Si el agente (o los agentes) del cambio usa(n) el marco estructural, pensará que el principal problema está en la falta de claridad en los objetivos, por lo que su prioridad será comunicar claramente hacia dónde se va y qué va a cambiar. Los agentes con "gafas simbólicas", se darán cuenta de que a las personas les preocupa perder su vínculo con el pasado, que da sentido a aquello que hacen, así que se ocuparán de establecer rituales de paso para abandonar lo viejo y adoptar lo nuevo. El agente político, en contraste, será consciente de que las personas temen perder poder con los cambios, así que facilitará la renegociación de las posiciones de poder y se asegurará de que las nuevas alianzas sean favorables al cambio que propugna. Para acabar, el agente con visión de recursos humanos comprenderá que las personas necesitan formación y apoyo psicológico que les prepare para desarrollar las nuevas funciones que el cambio exige.

Ya vemos que cada una de estas dimensiones de la organización puede tener consecuencias sobre el proceso de cambio. Un agente del cambio no debería olvidarse de ninguna de ellas si espera tener éxito.


Imagen: "Inflexible", de Pulpolux !!! en Flickr